TCL李东升：不惑与大惑

2007-03-02 10:32 竞争力

不是国际化失败追思会 在TCL陷入国际化苦战之际，在李东生个人心态糟糕透顶之时，他没有像人生第一次危机那样，躲进小楼成一统，把自己关起来苦思冥想。而是，从2005年第四季度开始，组织高管团队30余名，每月开一次战略务虚会，一共开了5次。在他个人心结无法化解的时候，他需要与伙伴们一起认真地梳理和反思公司战略，尤其需要总结国际化战略。但他反复强调：“我们不是给TCL国际化失败开总结会，更不是开追思会。” 当大家静下心来审视自己，共识并不难达成：1.国际化是一个持久战。最初试图一蹴而就，一战而胜，所制定的18个月扭亏的激进目标是不切实际的。2.以近两年的经营业绩来评判TCL国际化失败，不客观且不公平。3.国际化战略的方向没有错，国际并购后突发的问题并非国际并购项目所带来的，而是中国企业蜕变为国际企业的必然问题。第三条共识格外重要。虽然巨额亏损主要来自购并业务，但根源却是TCL自身的系统能力出了大问题。正如李东生所言：“过往我们赖以生存的机制且支持我们成功的因素，已经不再有竞争力。引以自豪的市场销售组织不再持续创新；产品研发不再有功能和外观设计的领先优势；供应链不再是最有效率和成本竞争优势的体系；组织结构变得臃肿庞大而经营成本不断提高；对市场和顾客需求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。” 李东生由此感到，应该在企业内部推进一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持企业国际化进程。这一点，在经过这场检讨式反思后，高管团队也达成了共识。李东生想开展一轮触及灵魂的彻底变革，他要变革的是TCL的文化基因，而这些是TCL以往成功的因素。然而，尽管李东生高喊“这是企业存亡的头等大事”，可文化变革创新活动推进了一段时间后，并没有在员工中激起多大反响，大家疲疲塌塌习以为常。